Повысили человека за лояльность — а отдел после этого разъехался.
Вакансию закрыть можно. Дальше нужно увидеть, кто тянет роль — и за что в этой компании платят.
Это HR консалтинг для работодателя. Людей ищем отдельно, здесь — про тех, кто уже в компании. Профессиональный ассессмент-центр под ваши задачи. Работаем по всей России.
Повысили человека за лояльность — а отдел после этого разъехался.
Два сильных спорят, и собственник не знает, чья правда.
Премии «на глаз»: люди не понимают, за что сосед получил больше.
Одна должность срывается третий раз — неясно, слабые люди или кривая роль.
Новый руководитель или смена собственника — команда замерла, непонятно кто тянет.
После испытательного срока уходят без объяснения причин и блокируют номер компании.
Узнали хотя бы одну — это кадровый консалтинг, а не ещё одна вакансия
01
Ассессмент-центр проводим под задачу компании: деловые упражнения, игровые форматы, квесты, корпоративные активности вроде тимбилдинга. На выходе — карта каждого сотрудника: зона силы, зона роста, зона риска и зона влияния в команде. Это то, что пригодится в работе, а не портрет «для полки».
02
Кого повышать, кого оставить в роли, кого не ставить на филиал. Выводы можно положить на стол собственнику.
03
Разработка системы мотивации — оклад, KPI и премия в одной схеме. Не «стратегия вовлечённости» на сто страниц.
04
На ассессмент-центре все проходят одни упражнения. В системе мотивации на одну роль — одни KPI. Не «этот свой, этому премию».
Под вашу задачу: игра, квест, тимбилдинг или деловые упражнения. На выходе — карта сотрудника и решение, кого повышать, кого оставлять, кого не ставить на филиал. Если ассессмент-центр пока не нужен — можно заказать тестирование: сильные и слабые зоны сотрудников.
Подробнее
Собрать понятную схему оклада, KPI и премии — чтобы руководитель и сотрудник говорили об одних правилах.
Подробнее
Производство, несколько площадок
С чем пришли
Нужно было выбрать руководителя одной площадки из четырёх своих людей. Собеседования внутри компании уже проводили — картинка не сложилась.
Проблема
Собственник хотел поставить «лояльного»: давно в фирме, никуда не денется. Мастера на площадке говорили обратное: люди от него разъедутся. Резюме похожие, на совещании каждый тянет на себя.
Как решили
Собрали ассессмент-центр под их смены, не чужой тест из интернета. Все четверо прошли одни деловые упражнения. На каждого — карта: зона силы, зона роста, зона риска, зона влияния в команде.
Что получили
На площадку пошёл тот, кто в задачах удержал людей и сроки. Лояльного оставили в текущей роли. Собственник принял решение по сравнению, а не по привычке.
Не повысили «своего» вслепую
Оптовая компания после объединения отделов
С чем пришли
После объединения двух отделов продаж остались два коммерческих директора. Обоим нужно было понять, кто ведёт объединённую команду.
Проблема
У обоих были цифры и свои люди. Планёрки превращались в спор. Собственник не видел, кто реально держит команду, а кто просто говорит громче. Обычное интервью уже ничего не давало.
Как решили
Собрали ассессмент в игровом формате и квесте — чтобы это не выглядело как суд. Одинаковые задания, одна карта зон на каждого: сила, рост, риск, влияние.
Что получили
Письменное сравнение по одним критериям. Собственник сам решил, кто ведёт объединённый отдел. Без «кто кого перекричал» и без публичного разбора на планёрке.
Сравнили по делу, не по голосу
Розничная сеть
С чем пришли
Сеть магазинов. Полный ассессмент-центр с игрой и тимбилдингом собирать пока не хотели: дорого по времени, команда на точках.
Проблема
Двенадцать управляющих. Непонятно, у кого сила в людях, у кого в цифрах, кого опасно ставить открывать новый магазин. Нужна была карта зон, а не трёхдневная процедура.
Как решили
Заказали тестирование отдельно: сильные и слабые зоны, без квеста и тимбилдинга. Тот же выход — карта, которой можно пользоваться в работе.
Что получили
На каждого управляющего — зона силы, роста, риска и влияния. Поняли, кого учить, кого двигать, кого не ставить на новую точку.
Начали с тестирования
Завод: цех и офис
С чем пришли
Завод с цеховыми мастерами и офисными ролями. Премию считали в конце месяца «как обычно» — кто сколько получит, решали руководители по ощущению.
Проблема
В цеху были уверены, что офис получает больше ни за что. Сотрудники сравнивали конверты. Руководитель не мог объяснить, за что платят и почему сосед получил иначе.
Как решили
Собрали разработку системы мотивации: оклад, KPI и премия по ролям. Схему можно положить в приказ и сказать вслух на планёрке — без стостраничной «стратегии вовлечённости».
Что получили
На одну роль — одни правила. Разговор «почему ему больше» ушёл в конкретные показатели. Руководитель объясняет премию за одну встречу.
Премия по правилам, не по настроению
Сфера услуг, набор линейных руководителей
С чем пришли
Компания постоянно набирает линейных руководителей. Люди выходят, месяц-два работают — и уходят до конца испытательного.
Проблема
Уходят без объяснения причин и блокируют номер компании. На входе им рисовали «возможности», а за что платят и что считается результатом — не говорили. Человек догадывался сам — и часто мимо.
Как решили
Прописали систему мотивации вместе с порогом испытательного: оклад, за что премия, что должно быть закрыто, чтобы остаться. Те же правила слышит и новичок, и его руководитель.
Что получили
В первую неделю человеку говорят вслух, за что платят и что будет считаться результатом. Удержание через ясные правила, не через лозунги про вовлечённость.
Испытательный, который можно объяснить
Нет. Подбор — найти человека на вакансию. Кадровый консалтинг — разобрать тех, кто уже в компании, или собрать правила, по которым люди работают и получают деньги. Можно заказать одно, можно оба, но это разные договоры.
Это оценка в деле, а не по резюме. Формат — под задачу компании: деловые упражнения, игровые сценарии, квесты, корпоративные активности. Вы получаете сравнение людей по одним критериям и карту сотрудника: зона силы, зона роста, зона риска, зона влияния в команде.
Да. Тестирование заказывают отдельно, если ассессмент-центр с игрой, квестом или тимбилдингом пока не нужен. Смотрим сильные и слабые зоны сотрудников и отдаём карту, которой можно пользоваться в работе.
Да. Не обязательно брать весь консалтинг пакетом. Если болит только премия или оклады — начинаем с этого.
Да. Если люди не закрепляются или уходят после испытательного, это часто дыра в правилах: за что платим, как вводим в роль, что считаем результатом. Разбираем вместе с разработкой системы мотивации, без отдельного проекта «только адаптация».
Нет. Формат удалённый, как и подбор: сессии и ассессмент-центр можно провести онлайн или на площадке заказчика, если так спокойнее команде.
От задачи. Ассессмент-центр на трёх руководителей и годовая схема мотивации на завод — разные объёмы. Напишите, что нужно проверить или собрать — ответим суммой и сроком, без общей «цены с сайта».
Если у вас нестандартная задача или вы не нашли решение своей проблемы — оставьте заявку, разберём ваш вопрос.