Разработка системы мотивации: оклад, KPI и премия в одной схеме

Две компании. Похожий штат: цех или сеть точек плюс офис, линейные руководители, фонд оплаты уже 25–35% выручки. Обе платят премию. Дальше расходятся.

Компания А. Начальник А в конце месяца открывает ведомость и решает «кто как поработал».

Компания Б. Начальник Б в первую неделю новичку кладёт на стол одну страницу: оклад, три цифры, порог премии.

Разработка системы мотивации — это путь из А в Б. Не тренинг про ценности и не сто страниц про вовлечённость. Схема, по которой считают деньги.

Компания А. Как строит начальник А

Начальник А честный человек. Он «железно знает», кто пашет, а кто просиживает. Премию поэтому не формализует: зачем, если он всё видит.

В цехе мастер Сергей получает на 12 тысяч больше мастера Олега. Сергей правда закрыл срыв поставки. Олег об этом не слышал — слышал только сумму. К обеду версия такая: Сергею больше, потому что они с начальником курят у крыльца. Через неделю Олег не спорит на планёрке. Через три месяца кладёт заявление. Замена мастера на рынке часто стоит 50–100% его годового оклада: поиск, простой смены, брак новичка. Начальник А это спишет на «люди нынче не те».

Новичка в компании А встречают хорошо. Говорят про рост и «у нас можно заработать». Как считается «заработать», расскажут потом, «когда втянешься». Потом — четвёртый месяц. Человек уже сравнил расчётку с соседней точкой и ушёл на испытательном. Вакансию открывают снова.

KPI у начальника А тоже есть. Они живут в презентации к совету: двенадцать показателей на управляющего. В расчётке — одна строка «премия». Бухгалтерия считает то, что сказал директор в пятницу. Управляющий в голове держит два показателя из двенадцати, те, которые проще нарисовать.

Ещё конфликт. Складу платят за скорость отгрузки и за ноль пересорта. Весов нет. Кладовщик выбирает скорость: её видно в тот же день. Пересорт всплывает через неделю, когда премия уже закрыта.

Что компания А получает на выходе каждого месяца: закрытую ведомость, обиду, которую не обсуждают вслух, и руководителя, который три вечера сидит судьёй. ФОТ уходит. Связи «сделал — получил» нет.

Компания Б. Как строит начальник Б

Начальник Б тоже знает людей. Он просто не кладёт это знание в расчётку.

Перед тем как трогать цифры, он снимает, как платят сейчас. Три роли: мастер смены, управляющий точкой, менеджер офиса. Не «мотивация на весь холдинг». На одну роль — одни правила. Если у трёх мастеров три устные договорённости, это не гибкость, это три компании внутри одной.

Дальше три слоя.

Оклад. За выход и за то, без чего к смене нельзя допустить. Его не режут в конце месяца «потому что план». Иначе оклад — маскировка премии, и человек снова не понимает, на что жить.

KPI. Три, максимум пять. Мастеру, например: выполнение сменного плана, доля брака, закрытие смены без срыва сдачи. Не двенадцать. Больше семи показателей человек не носит с собой — начинает выбирать удобный.

Премия. Включается при пороге, который виден в цифрах. У мастера переменная 15–20% дохода, у продавца 30–45%. Если переменная меньше примерно 10%, народ считает её подарком и не меняет поведение. Если у мастера переменная больше половины — он будет охотиться за строкой отчёта, а не за сменой.

Веса сходятся в 100%, не в 180%. Скорость отгрузки 40%, пересорт 40%, дисциплина сдачи 20%. Кладовщик больше не выбирает «что проще сегодня».

Испытательный пишут той же рукой. Новичок в первый день слышит: оклад такой, премия с первого месяца за вот эти три цифры, чтобы остаться через два месяца нужно закрыть вот это. Те же слова слышит его начальник. Не «возможности», которые потом не находят в расчётке.

Схему прогоняют по прошлому месяцу. Берут Сергея и Олега. Считают, сколько получили бы, если бы правило уже работало. Если Сергей всё равно выше — вслух называют показатель, не крыльцо. Если формула выдаёт чушь — ломают формулу, не людей.

Вводить начинают с даты и с переходного правила. У кого «исторически» другая сумма, тому не говорят «с понедельника по-новому» в пятницу вечером. Иначе схема умрёт в первом же скандале.

Что компания Б получает: одну страницу на роль, которую можно прочитать на планёрке за 15–20 минут; расчётку, которую два человека по одним фактам посчитают одинаково; руководителя, который говорит «вот факт», а не «я так решил». Текучка «нас обманули на входе» падает. Текучка «на рынке плюс 20 тысяч» не исчезает — зато вилка честная, и это уже решение собственника: поднимать оклад или принимать уход.

Замена руководителя, если всё же уйдёт, на рынке ближе к 150–200% годового оклада. Компания Б этот счёт знает заранее. Компания А встречает его как сюрприз.

Когда А ещё не Б

Пять вопросов. Это не тест из журнала. Это то, что люди в А уже про себя знают.

Новичок в первую неделю может повторить, за что ему заплатят через месяц?

Два мастера на одной должности получают премию по одним правилам?

Разницу в 12 тысяч начальник объясняет показателем, без слова «старался»?

Показателей не больше пяти, и их видит тот, кто считает зарплату?

Два человека по одним фактам месяца получают одну сумму?

Два «нет» — разработка системы мотивации уже не «когда-нибудь», а текущая дыра в фонде.

Кому это не надо

Два человека в штате и зарплата ещё на словах — сначала роль и вилка, не матрица KPI.

Нет людей на местах — сначала подбор. Схема не закроет вакансию. Подбор и разработка системы мотивации — разные договоры. Можно оба, в одну кучу не мешать.

Не надо, если хотите «сделайте вовлечённость». Вовлечённость в ведомость не начисляется.

Не ассессмент-центр: там смотрят, как человек действует в упражнениях. Здесь — за что платят тем, кто уже в штате.

Что забрать с собой

Компания А платит каждый месяц. Компания Б ещё и объясняет, за что.

На выходе у Б не отчёт с рекомендациями «повысить прозрачность». Карта ролей: кому переменка нужна, кому хватит ясного оклада. На роль — оклад, 3–5 KPI, премия, порог. Правило испытательного. Дата ввода. Текст вслух.

Срок и цена — сколько ролей и насколько сейчас всё держится на пятничном звонке начальника А. Три типовые должности и завод с цехом плюс офис — разные объёмы. Цифры с сайта нет: смотрим вашу ведомость и называем работу.

Если узнали начальника А — не надо сразу «мотивацию на холдинг». Одна боль: премия на глаз, уход с испытательного или склад, который рвёт скорость и качество. Кадровый консалтинг: заказать только разработку системы мотивации.